En primavera de 2022, tras una devastadora temporada con 58 derrotas, los Oklahoma City Thunder ocupaban las últimas posiciones de la NBA. Entonces algo extraordinario sucedió: la franquicia comenzó a mejorar a una velocidad sin precedentes. La temporada siguiente ganaron 40 partidos, superando las proyecciones de Las Vegas en más de 16 victorias. Al año siguiente saltaron a 57 victorias, excediendo las expectativas en 12,5. Un año después alcanzaron 68 victorias, otras 10,5 por encima de los pronósticos. En apenas tres temporadas, los Thunder pasaron del fondo a la cima de la liga, y se coronaron campeones de la NBA con la plantilla más joven de la historia en lograr el primer puesto.
¿Cómo puede un equipo mejorar tan rápidamente? Esa pregunta no es solo sobre baloncesto. Es sobre cómo cualquier equipo de videojuegos puede aprender, adaptarse y triunfar en una era de cambios acelerados. La industria del desarrollo de videojuegos está experimentando una transformación sin precedentes con la irrupción de la inteligencia artificial, las herramientas de generación procedural y las demandas crecientes de jugadores cada vez más exigentes. En este contexto, la capacidad de un equipo para aprender y evolucionar se ha convertido en la ventaja competitiva más valiosa.
Durante los últimos años, el investigador Ron Friedman y sus colegas investigaron una pregunta fundamental para el éxito organizacional: ¿qué hacen diferente los mejores equipos? Para descubrirlo, encuestaron a más de 6.000 profesionales del conocimiento en una amplia gama de industrias, desde finanzas y derecho hasta salud y tecnología, y recopilaron datos detallados sobre cómo sus equipos establecen prioridades, toman decisiones y colaboran. Los resultados revelaron un patrón consistente que cualquier estudio de videojuegos puede aplicar para transformar su forma de trabajar.
Los tres pilares de un superequipo gamedev
Los superequipos comparten tres fortalezas clave que los diferencian de los equipos promedio. Primero, logran más resultados gestionando el tiempo, la energía y la atención de manera más eficiente. En la industria del desarrollo de videojuegos, donde los plazos son ajustados y los presupuestos limitados, esta capacidad de optimizar recursos es absolutamente crítica. Los estudios que implementan metodologías como Scrum y Kanban logran mantener la productividad sin sacrificar la creatividad de sus artistas y diseñadores.
Segundo, los miembros de los superequipos se ayudan mutuamente a mejorar. En un entorno de desarrollo de videojuegos, esto se traduce en code reviews constructivos, sesiones de playtesting colaborativas donde programadores, diseñadores y artistas intercambian perspectivas de forma abierta, y una cultura donde el feedback es una herramienta de crecimiento, no de crítica. Los mejores estudios de videojuegos fomentan la cultura de equipo como un pilar fundamental, no como un simple valor decorativo en la pared de la oficina.
Tercero, y quizá lo más importante, los superequipos construyen nuevas habilidades y mejoran con el tiempo. Esta última fortaleza, la mejora continua, es lo que distingue a los estudios que lanzan un juego exitoso de los que construyen franquicias duraderas. Es la diferencia entre un estudio indie que publica un título aclamado y desaparece, y uno que evoluciona con cada lanzamiento, refinando su proceso creativo y técnico de forma constante.
1. Ejecuta más experimentos
Los superequipos evolucionan probando nuevos enfoques, incluso cuando las cosas van bien. Por el contrario, los equipos promedio suelen estancarse tan pronto como encuentran algo que funciona: dejan de hacer preguntas, dejan de intentar cosas nuevas y, eventualmente, se quedan atrás. En la investigación de Friedman, los superequipos reportaron experimentar casi un 50% más a menudo que sus pares promedio. Esos experimentos pueden ir desde pequeñas pruebas como pruebas A/B en la interfaz de un juego, hasta apuestas mucho mayores como vender una nueva oferta antes de que exista.
En el mundo del desarrollo de videojuegos, la experimentación adopta muchas formas concretas y prácticas. Los equipos de diseño de niveles pueden probar configuraciones de mapa radicalmente diferentes, los programadores pueden evaluar nuevas arquitecturas o motores físicos en prototipos aislados, y los artistas pueden explorar paletas de color o estilos visuales alternativos antes de comprometerse con una dirección artística definitiva. La clave está en mantener siempre activo algo que genere nuevos conocimientos, aprendizaje y crecimiento, sin que el miedo al fracaso paralice la innovación.
Este mindset se refleja en las compañías innovadoras de nuestro sector. Epic Games con Unreal Engine, Valve con Steam y Supercell ejecutan miles de experimentos al año, probando desde mecánicas de juego hasta modelos de monetización. Pero la experimentación no siempre se propaga por sí sola. En Spotify, los líderes notaron el mismo patrón que Friedman en su investigación: algunos equipos experimentaban, la mayoría no. Así que la lideranza creó una plataforma interna llamada Confidence, que hacía fácil y transparente la realización de pruebas. Cualquier equipo podía lanzar un experimento, compartir resultados y aprender de los datos de otros. En menos de un año, más de 300 equipos estaban ejecutando pruebas.
Hacer fácil la experimentación es solo la mitad de la ecuación. Es igualmente importante que los líderes hagan seguro intentar nuevas cosas y ocasionalmente fallar. Cuando Reid Hoffman cofundó LinkedIn, le dio a su equipo una meta inusual: los desafió a fallar el 15% del tiempo. De manera similar, Reed Hastings, cofundador de Netflix, solía desafiar a su equipo cuando demasiados de sus contenidos se convertían en éxitos. La falta de fracaso no significaba que estaban acertando, sentía, sino que no estaban tomando suficientes riesgos. En tu estudio de videojuegos, esto podría traducirse en reservar una semana cada sprint para que los desarrolladores experimenten con ideas creativas sin presión de resultados inmediatos.
Los líderes de superequipo son tres veces más propensos que los líderes de equipos promedio a recompensar los riesgos inteligentes, incluso cuando los resultados quedan cortos. Por eso, en comparación con los equipos promedio, los superequipos son un 30% más abiertos a probar cosas nuevas y un 39% más cómodos tomando riesgos. La disposición a experimentar ha sido fundamental para los Oklahoma City Thunder. Mientras la mayoría de las organizaciones duplican lo que ha funcionado en el pasado, los Thunder han construido una ventaja competitiva haciendo lo que nadie más haría: dos veces la organización cambió All-Stars en su mejor momento para empezar de cero, con picks de draft a cambio.
2. Haz que la curiosidad sea contagiosa
Un error común sobre los grandes líderes es que tienen todas las respuestas. Nuestra investigación cuenta una historia diferente. Los líderes de los superequipos no fingen saberlo todo. De hecho, son un 33% más propensos que los líderes de equipos promedio a reconocer que carecen de información importante. Admitir las brechas de conocimiento conlleva beneficios sorprendentes: los estudios demuestran que, lejos de preferir un jefe que lo sepa todo, la mayoría de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes sobre sus limitaciones también son percibidos como más confiables y competentes.
En un estudio de videojuegos, esta humildad intelectual se manifiesta de formas concretas. Un director técnico que admite no conocer las últimas técnicas de renderizado en tiempo real, un productor que reconoce no entender completamente las expectativas de la comunidad de jugadores de un género específico, o un game director que pide a los desarrolladores jóvenes que le enseñen sobre las tendencias en mecánicas roguelike. Al combinar el «no estoy seguro» con un seguimiento claro como «pero sé a quién preguntar», los líderes hacen que sea seguro para otros admitir sus propias brechas de conocimiento, fomentando una cultura de aprendizaje continuo.
Ese pequeño acto construye seguridad psicológica, el predictor más fuerte del rendimiento del equipo según un estudio fundamental de Google sobre 180 equipos en 2012. Los líderes de superequipos también modelan la curiosidad cuando interactúan con otros. En comparación con los líderes de equipos promedio, son un 56% más propensos a hacer preguntas reflexivas y un 53% más propensos a mostrar interés genuino en aprender de sus empleados. La creencia de que el aprendizaje puede venir de cualquier persona crea un equipo más abierto, adaptativo y comprometido con mejorar.
Este principio está en el núcleo de los programas de mentoría inversa, que emparejan a ejecutivos senior con jóvenes empleados. Hoy, compañías como Estée Lauder han expandido esta idea dramáticamente con más de 470 mentorías inversas en 20 mercados. En tu estudio de videojuegos, la mentoría inversa puede tomar la forma de emparejar a veteranos del desarrollo con artistas jóvenes que entienden las tendencias visuales de TikTok o programadores senior con diseñadores principiantes que dominan las mecánicas de los juegos móviles. El aprendizaje funciona mejor cuando es bidireccional: es una filosofía que el entrenador de los Thunder, Mark Daigneault, ha abrazado plenamente.
3. Haz la pregunta que la mayoría de líderes evitan
En muchos equipos, las reuniones se centran en compartir progresos. Los compañeros se turnan para proporcionar actualizaciones que hacen que el trabajo parezca completo y bajo control, lo que puede dificultar plantear obstáculos que necesitan atención. Los superequipos usan las reuniones de manera diferente. La investigación muestra que los líderes de superequipos son un 43% más propensos que los líderes de equipos promedio a guiar la discusión hacia problemas que necesitan resolverse. Una forma sencilla de empezar es preguntando a tu equipo: «¿En qué estás atascado?»
Es una pregunta que hace mucho más que descubrir problemas: normaliza el desafío, invita a la honestidad y señala que pedir ayuda es una marca de compromiso, no de debilidad. En los daily stand-ups de tu estudio, esto se traduce en dedicar tiempo real a discutir bloqueos, no solo a enumerar tareas completadas. En Microsoft, por ejemplo, el enfoque Scrum ha sido un motor silencioso de ejecución en dominios tan diversos como gaming con Xbox, computación en la nube con Azure, colaboración con Teams, IA con Copilot y hardware con Surface.
En el corazón de Scrum hay una práctica diaria corta centrada en tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: ¿En qué trabajé ayer? ¿En qué voy a trabajar hoy? ¿Qué está bloqueando mi progreso? Las dos primeras preguntas generan impulso, y la tercera acelera el aprendizaje. Al hacer explícitos los bloqueos, los equipos surfacen los problemas mientras todavía son pequeños y convierten obstáculos individuales en desafíos compartidos. Daigneault lo expresa así: «Cada jugador va a cometer errores. Cada jugador va a tomar una mala decisión. Voy a llamar la jugada equivocada. Lo que es crítico para los equipos es crear un ambiente de aceptación con todos.»
Ambos enfoques ilustran que el aprendizaje requiere la expectativa del ocasion contratiempo. El momento en que los problemas pueden reconocerse sin vergüenza es el momento en que un equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaz de mejorar juntos. En la industria del videojuego, las post-mortems de proyecto son una práctica estándar, pero los superequipos van más allá: integran la reflexión sobre errores en el flujo de trabajo diario, no solo al final del proyecto.
4. Remángate, incluso cuando no tengas que hacerlo
A los líderes se les enseña a menudo que su trabajo es mantenerse alejados de los detalles operativos. Se les dice que deleguen tareas, se concentren en la estrategia y dejen que otros manejen la ejecución. Pero la investigación muestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que el plan está hecho: se mantienen involucrados para modelar altos estándares, identificar obstáculos y descubrir de dónde podría provenir la próxima mejora clave. Es importante hacer una distinción entre involucramiento y micromanagement, que se reduce a intención e impacto.
Los líderes fuertes trabajan hombro a hombro con los miembros del equipo, construyendo su capacidad; los micromanagers sobrevuelan, corrigen y se apoderan del trabajo, dejando a las personas dependientes y diminishing su capacidad. En los Thunder, el gerente general Sam Presti construyó su reputación haciendo el trabajo que otros evitaban. Pasó meses en la carretera explorando jugadores en gimnasios remotos, ganándose el apodo de «ela Indiana Jones de la NBA.» Incluso ahora, con un departamento completo de exploración, Presti todavía pasa la mayor parte del año en la carretera y en la sala de video. Es una elección que envía un mensaje claro al resto de su equipo: ninguna tarea está por debajo de él.
Este enfoque resuena con emprendedores como Brian Chesky de Airbnb. Tras el colapso durante la pandemia, Chesky se dio cuenta de que el enfoque popular de contratar personas inteligentes y apartarse había fracasado. Al alejarse demasiado, había perdido de vista lo que hacía exitosa a la compañía. Así que volvió a tomar decisiones de producto y se reinmersió en la experiencia del cliente. Paul Graham de Y Combinator bautizó este enfoque como «Founder Mode» (Modo Fundador), una idea que se volvió viral porque expresaba lo que muchos líderes habían comenzado a sentir: el desapego genera deriva.
Podrías esperar que mantenerse tan involucrado conduzca al agotamiento. La investigación muestra lo contrario. Un estudio publicado en el Journal of Organizational Behavior encontró que los gerentes que trabajan junto a sus equipos se sienten más energizados y efectivos. Aquellos que gestionan a distancia reportan mayor estrés y agotamiento. La explicación es simple: cuando los líderes pierden visibilidad sobre el trabajo, toman decisiones con información incompleta y pasan sus días reaccionando a problemas que nunca vieron venir. Para un líder de estudio de videojuegos, esto podría significar participar en sesiones de playtesting, revisar código junto al equipo o involucrarse directamente en la optimización del rendimiento del juego.
5. Convierte el feedback en apoyo
Cuanto más rápido aprende un equipo lo que funciona y lo que no, más rápido mejora. Como es natural, la investigación muestra que los líderes de superequipos entregan significativamente más y mejor feedback que los líderes de equipos promedio. En los superequipos, más del 90% de los trabajadores afirman que su líder proporciona feedback que motiva la mejora sin parecer crítico. Se trata de un hallazgo notable, especialmente cuando se considera que en los equipos promedio, encontrar un gerente que sepa hacer cualquiera de esas dos cosas es tan probable como ganar el lanzamiento de una moneda.
Saber dar feedback efectivo es una habilidad rara. De hecho, un análisis exhaustivo de más de 600 estudios publicado en Psychological Bulletin encontró que en más de un tercio de los casos, el feedback no solo falla en mejorar el rendimiento, sino que lo empeora. La razón es elemental: entregado mal, el feedback desmoraliza; entregado bien, desbloquea el crecimiento. Entonces, ¿cuál es el secreto para proporcionar feedback que impulse de manera confiable mejores resultados? Un ingrediente esencial es enmarcar los errores como datos útiles en el camino hacia la mejora.
En los Thunder, Daigneault entiende que aprender de los errores puede ser sorprendentemente difícil, especialmente después de una mala actuación. «Tuvimos un partido con 30 pérdidas de balón, y hice una edición de video de las pérdidas con una canción de Springsteen. Les dije: ‘Si voy a tener que ver 30 pérdidas de balón otra vez, al menos quiero escuchar a Bruce Springsteen mientras lo hago’.» Daigneault estaba haciendo algo esencial: mantener el cerebro en modo de aprendizaje. Bajo amenaza, la mente estrecha su enfoque hacia la autoprotección. Al reducir la tensión, Daigneault mantuvo a los jugadores comprometidos y curiosos precisamente cuando el aprendizaje era más necesario.
Esta filosofía transformó la forma en que Adobe evaluaba el rendimiento. La compañía reemplazó las revisiones anuales por conversaciones informales y cortas que enfatizaban diálogos continuos sobre objetivos y crecimiento. Los resultados fueron contundentes: Adobe ahorró 80.000 horas de trabajo que antes se gastaban en revisiones, la rotación voluntaria cayó un 34%, y el porcentaje de empleados que afirmaban que «el feedback que recibo me ayuda a rendir» subió ocho puntos. En tu estudio de videojuegos, esto podría significar reemplazar las revisiones formales por check-ins semanales donde los artistas, programadores y diseñadores comparten lo que están aprendiendo y en qué necesitan apoyo.
6. Fomenta el crecimiento, incluso cuando no te beneficie
El moonlighting, la práctica de asumir un trabajo paralelo fuera del horario laboral regular, es visto a menudo por los líderes como una amenaza. Muchos asumen que divide la atención de los trabajadores o señala una falta de compromiso. Pero la investigación sugiere lo contrario. Un estudio de Frontiers in Psychology con 324 empleados mostró que el moonlighting predice mayor compromiso, especialmente para personas atraídas por la autonomía y el dominio. Sí, el moonlighting puede dañar el compromiso cuando las personas toman un segundo trabajo por necesidad o aburrimiento, pero para quienes buscan desafío y crecimiento, puede impulsar la energía y el enfoque en su rol principal.
En el contexto del desarrollo de videojuegos, este principio cobra una relevancia especial. Muchos de los desarrolladores más talentosos de la industria tienen proyectos paralelos o juegos indie que alimentan su creatividad y amplían sus habilidades. Estudios como HubSpot animan a los empleados a construir proyectos paralelos que les ayuden a comprender mejor a los emprendedores a los que sirven. Keap da a todos los empleados una licencia gratuita de su software para que puedan ejecutar sus propias empresas y ver el producto a través de los ojos del cliente. En Basecamp las personas pueden ser reembolsadas por explorar intereses externos, siempre que compartan lo que aprenden con el equipo.
La agencia de marketing Haberman lo lleva un paso más allá, dando a los empleados 1.000 dólares y tres días pagados al año para perseguir pasiones personales. Sarah Haberman explica la política señalando que es «mal negocio limitar los intereses de un empleado.» Las personas que se esfuerzan fuera del trabajo traen esa energía y creatividad de vuelta adentro. Para un estudio de videojuegos, esto podría traducirse en apoyar la participación en game jams, permitir que los desarrolladores contribuyan a proyectos de código abierto, o incluso financiar pequeños prototipos experimentales que los empleados desarrollen fuera del horario laboral.
Dentro de nuestro estudio, encontramos que los trabajadores en superequipos eran el doble de propensos a sentirse apoyados después de anunciar su partida y tres veces más propensos a mantenerse en contacto con su gerente después de irse. Esas conexiones a menudo evolucionan hacia redes de exalumnos informales que generan referencias, recontrataciones y buena voluntad duradera. En una industria donde la rotación de personal es alta y los profesionales frecuentemente cambian de estudio, cultivar esta red de exalumnos puede convertirse en una ventaja estratégica significativa para mantener el flujo de talento excepcional.
7. Lidera con propósito, no solo con métricas
Cuando las personas entienden por qué su trabajo importa, exhiben más energía, colaboran de manera más efectiva y se enorgullecen más de los resultados. También comparten un sentido de propósito que impulsa la mejora continua. Cuando el trabajo se siente significativo, los equipos no se conforman con «bueno suficiente.» Siguen buscando mejores formas de entregar resultados. Considere el caso de los Thunder: un equipo que perdió su identidad como Seattle SuperSonics cuando la franquicia se reubicó en 2008. Llegó a Oklahoma City con poco más que una plantilla.
Presti visitó el Oklahoma City National Memorial y encontró una cita del periodista Tom Brokaw sobre la gente de la ciudad: «En su respuesta a esta locura nos han elevado a todos con su sentido esencial de bondad, comunidad y compasión.» Las palabras resonaron. Capturaban no solo el espíritu de Oklahoma City, sino también el tipo de organización que Presti quería construir. Quería que sus jugadores vieran que no solo jugaban al baloncesto, sino que representaban a una comunidad definida por el trabajo duro, la colaboración y el compromiso mutuo. Hoy, cada nuevo jugador y miembro del personal visita el memorial a su llegada.
Para un estudio de videojuegos, el propósito puede manifestarse de muchas formas poderosas. No se trata de frases motivacionales vacías en la pared de la oficina, sino de una conexión genuina entre el trabajo cotidiano y un impacto mayor. Un estudio que desarrolla juegos educativos puede conectar el propósito con el impacto real en el aprendizaje de millones de niños. Un equipo que crea juegos narrativos puede ver su propósito en cómo sus historias afectan emocionalmente a los jugadores. Incluso un estudio de juegos competitivos puede encontrar propósito en construir comunidades globales unidas por la pasión por el juego. El punto es que cuando las personas comprenden cómo su trabajo contribuye a algo más grande, el compromiso se profundiza, la colaboración se fortalece y todo el equipo avanza junto.
En nuestro estudio, los líderes de superequipos fueron un 59% más efectivos que los líderes de equipos promedio en ayudar a sus equipos a entender por qué lo que estaban haciendo era importante. Esa es quizás la lección más poderosa de todas: cuando un equipo de desarrollo de videojuegos tiene un propósito claro que trasciende las métricas de ventas y descargas, se desbloquea un nivel de compromiso e innovación que ninguna cantidad de KPIs puede replicar.
De equipo bueno a superequipo: el camino hacia la excelencia en gamedev
La historia de los Oklahoma City Thunder es un recordatorio de que el éxito rara vez proviene de perseguir resultados. Crece a partir de la búsqueda disciplinada de la mejora continua. Se origina en líderes que se mantienen curiosos, hacen preguntas difíciles y se remangan las mangas cuando más importa. Es el resultado de equipos que experimentan con audacia, tratan el feedback como combustible y encuentran significado en el trabajo que comparten. Estos son los hábitos que convierten a los buenos equipos en superequipos. Cualquier equipo de videojuegos puede cultivarlos, ya sea en baloncesto, en negocios o en el desarrollo del próximo gran título que conquiste a millones de jugadores.
Las siete prácticas descritas en este artículo no son teorías abstractas: son estrategias respaldadas por datos de más de 6.000 profesionales y validadas por las historias de éxito de organizaciones como los Thunder, Microsoft, Adobe, Airbnb y Spotify. Tu estudio de videojuegos puede ser el siguiente en beneficiarse de este conocimiento. Ya seas un estudio indie con tres personas o un equipo AAA con cientos de desarrolladores, los principios fundamentales son los mismos: experimenta sin miedo, cultiva la curiosidad, enfrenta los problemas de frente, trabaja junto a tu equipo, ofrece feedback que transforme, apoya el crecimiento personal y lidera con propósito. Esos son los ingredientes que convierten un buen juego en una franquicia legendaria, y un buen equipo en un superequipo.
Emprendedor en el sector de los videojuegos, tecnologica y educación. + de 20 años en videojuegos. CEO de Hydra Interactive. Fundador de Devsfromspains.